Verso la Digital LEAN

Molte iniziative LEAN, soprattutto interventi KAIZEN, sono fatti sotto il presupposto no IT, no HR.

Cosa significa? Nella migliore tradizione LEAN l’obiettivo è di migliorare il processo senza investimenti tecnologici e senza variazioni significative alle risorse umane impiegate.

È relativamente facile migliorare le prestazioni operative investendo in tecnologia o staffando le persone più esperte e competenti di cui si dispone; uno dei principi guida della LEAN è invece “fare il meglio con le risorse disponibili”, da cui derivano anche i corollari “sfruttare a fondo le tecnologie già presenti” ed “valorizzare le persone, facendole lavorare al meglio delle loro possibilità e potenzialità”.

E’ un principio di validità generale, in certa misura anche a mitigazione di una eccessiva fiducia nello strumento tecnologico, che pur offrendo incrementi prestazionali elevati comporta spesso complessità aggiuntive e rischi rilevanti. L’esperienza LEAN insegna che la somma di innumerevoli miglioramenti minori, incrementali, conseguibili lavorando sulla cultura, sui comportamenti, senza investimenti o rischi elevati, può infatti superare i “breaktrough” prestazionali ottenibili con l’innovazione. Questa filosofia ha portato storicamente a risultati eclatanti: reparti industriali che riuscivano, con tecnologie obsolete, a erogare prestazioni superiori a quelle dei concorrenti che quelle tecnologie avevano dismesso.

Nell’ambito dei processi di servizio, soprattutto alla luce delle prospettive della trasformazione digitale, questa concetto va rivisto: l’analisi LEAN non può essere disgiunta da una valutazione dello strato funzionale informatico/digitale ed ai suoi effetti sulle logiche di processo e sugli aspetti micro-operativi.

I processi di servizio hanno una componente informativa importante, con elevati volumi di attività dedicati all’acquisizione, elaborazione, comunicazione e memorizzazione di informazioni elementari. A tali attività (selezione, configurazione, prenotazione, pagamento del servizio etc.) sono associati elementi di valore importanti per il cliente, talvolta superiori all’erogazione del servizio stesso.

Lo strato di funzionalità a supporto determina le logiche del processo e le modalità operative di dettaglio con cui si svolge il lavoro. Spesso si tratta di sequenze di operazioni che l’informatica ed il digitale possono consentire di gestire in modo immediato ed a costi bassissimi.

Le opportunità di miglioramento operativo derivanti dalle tecnologie sono più elevate nei contesti in cui esse mancano o sono “arretrate”.

Si pensi all’esempio alla dematerializzazione documentale: firma digitale e work flow di approvazione via mobile possono praticamente annullare i tempi ed i costi di un processo di approvazione che risulta invece lento e oneroso se vincolato alla materialità di un originale cartaceo (riduzione del lavoro e dei tempi di attraversamento di oltre il 95%)

Anche nei contesti in cui l’applicazione tecnologica è avanzata e pervasiva, il beneficio sui processi è elevato solo se le funzionalità sono correttamente allineate alle logiche operative. Diversamente sono inefficaci o perfino introdurre sprechi importanti. Si pensi al caso di operatori che devono copiare manualmente un dato da un sistema informatico ad un altro, senza valore aggiunto e con il rischio di introdurre errori.

In ambedue i casi un’analisi LEAN, sia di tipo VSM che Gemba/KAIZEN, non può quindi essere disgiunta dalla valutazione concorrente delle soluzioni tecnologiche e dalla capacità delle persone di utilizzarle correttamente. Se non si considera questa dimensione si riduce drasticamente lo spazio delle opportunità di miglioramento perseguibili.

Occorre dunque entrare nella prospettiva della Digital LEAN, che considera l’utilizzo delle funzionalità informatiche/digitali come un’estensione delle capacità dell’individuo e dell’organizzazione, ed il loro mancato utilizzo come una categoria di spreco vero e proprio.

Nella Digital LEAN i metodi LEAN diventano il criterio guida per il demand management digital/ICT, in quanto disciplina che mira ad identificare i requisiti di effettivo valore per il cliente e per l’azienda, mentre per converso la valutazione delle opportunità offerte dalle tecnologie diventa parte integrante di ogni iniziativa di miglioramento LEAN.