Maturità Digitale, HR e organizzazione

May 8, 2018

La centralità degli aspetti organizzativi e di gestione delle risorse umane nella Trasformazione Digitale

 

[Pubblicato originalmente su "Il Caffè Digitale" Maggio 2018]

 

Molte aziende hanno progetti Digitali nei loro portafogli. Significa che hanno avviato una Trasformazione Digitale? Esiste un insieme di tecnologie minimo di cui debbano dotarsi per considerarsi compiutamente Digitali?

 

No ad ambedue le domande. La “maturità” Digitale di un azienda non dipende tanto dal numero, dalla tipologia o dalla sofisticazione delle soluzioni adottate in un certo momento, ma piuttosto dalla facilità con cui essa si muove nello spazio delle opportunità offerte dalla continua evoluzione delle tecnologie e dei servizi.

 

Serve introdurre lo smart-working/telelavoro in azienda? Dipende da numerosi fattori, non è detto che sia necessario o conveniente oggi. Ma domani potrebbe essere diverso. L’azienda Digitale è consapevole di questa possibilità, ed è pronta a operare anche in questa modalità, se occorre. Valuta, decide, lancia rapidamente un pilota, impara, corregge e (se funziona) estende. E’ predisposta. Per l’azienda digitalmente “immatura”, invece, lo smart-working appare un opzione sfidante: manca l’infrastruttura di base, la copertura contrattuale, le soluzioni, la cultura necessaria. C’è timore, resistenza. Affrontare il tema diventa un progetto costoso, lungo, rischioso.

 

Difficile anche pensare che nell’azienda digitalmente matura, questa predisposizione all’innovazione ed al cambiamento possa riguardare solo alcuni temi o aree chiave, e che l’azione si focalizzi solo su pochi progetti Digitali, strategici e prioritari.

 

La prestazione complessiva di un’azienda ha infatti una natura sistemica, dipende dal concorso di molteplici elementi, correlati tra di loro: funzioni decisionali ed operative che ne abilitano o supportano altre. Se non sono tutti pronti a riconfigurarsi, allinearsi, cresce il rischio che l’iniziativa strategica sia comunque messa in difficoltà, rallentata, depotenziata.

 

Nell’ecosistema Digitale, caratterizzato da dinamiche sempre più rapide, si verifica una parziale inversione della consecuzio nel processo decisionale strategico: non è più possibile configurare i propri asset in funzione della strategia scelta. Non se ne ha il tempo. Si è vincolati invece a scegliere la propria strategia tra quelle sostenibili con gli asset di cui si dispone.

 

Ecco il concetto di Trasformazione Digitale cui facciamo riferimento: portarsi in una condizione nella quale si possa scegliere tra uno spettro di strategie Digitali più ampio possibile. L’azienda matura si caratterizza quindi per il possesso di una base adeguata di infrastrutture e di funzionalità applicative, completa ed “aperta” alle soluzioni Digitali, e per una capacità di cambiamento ed adozione tecnologica strutturale, “diffusa”, pervasiva.

 

In questo quadro ci interessa portare l’attenzione sugli aspetti organizzativi e di gestione delle risorse umane: nella Trasformazione Digitale sono importanti, talvolta più degli aspetti strettamente tecnologici. Infrastrutture, strumenti e soluzioni applicative sono infatti sempre più potenti, economici ed accessibili (cloud, SAAS etc.). Molto più critiche sono invece la disponibilità degli individui a reinterpretare se stessi ed il proprio ruolo, il livello di consapevolezza del management sull’entità del cambiamento richiesto e l’inerzia degli assetti organizzativi che ne deriva.

 

Nell’azienda Digitale, le attività di ricerca, sviluppo e gestione delle soluzioni non possono essere confinate ad una funzione ICT, e governati con processi centralizzati. La specificità con cui tecnologia e logiche di business si raccordano nelle soluzioni Digitali, l’incertezza della domanda e la velocità richiesta per il delivery sono tali da dover essere gestite localmente, in modo esplorativo e sostanzialmente autonomo, nelle aree in cui il bisogno o l’opportunità di business si genera. La separazione organizzativa tra business e ICT impone un processo di demand e delivery che in queste condizioni diventa intrinsecamente impreciso ed inefficiente, mentre la decisionalità centralizzata costituisce un collo di bottiglia critico, rallenta il processo e non garantisce il concorso delle competenze necessarie a fare scelte informate.

 

L’idea del processo chiaramente definito, strutturato, deve cedere il passo a logiche operative più “agili” e collaborative. Non si tratta solamente di strumenti e metodologie: è un modo diverso di organizzare l’azienda. In una fase iniziale può prevedere modelli “ibridi”, introducendo una bimodalità (o “doppia velocità”) nella gestione delle tecnologie, ma prima o poi si arriverà a mettere in discussione i fondamenti stessi della struttura organizzativa, spostandosi dal modello gerarchico-funzionale ad un modello a “team di prodotto” cross-funzionale. Non sono alternative tra cui scegliere, è un “trade-off” obbligato tra centralità di controllo e capacità cognitiva-decisionale, reso inevitabile dall’incremento dei fattori di complessità e variabilità. Nelle nuove condizioni il modello gerarchico-funzionale semplicemente non funziona più bene: è lento, spreca, sbaglia.

 

Anche a livello individuale gli impatti sono importanti: l’organizzazione Digitale, agile e decentrata, modifica i ruoli preesistenti ed i mix di competenze necessarie, imponendo riqualificazioni anche drastiche. Richiede maggiore flessibilità, responsabilizzazione, disciplina. Impone cambiamento e (auto) apprendimento continui. L’introduzione estensiva delle soluzioni Digitali può anche modificare le modalità di interazione interpersonale, arrivando a disarticolare le forme di socialità preesistenti. Non è una transizione semplice, può generare situazioni che mettono in discussione la persona ed i suoi equilibri, con effetti importanti su autostima, autoefficacia, locus of control, motivazione.

E’ difficile che la Trasformazione Digitale parta da una visone organizzativa e culturale, ma prima o poi dovrà fare i conti con queste dimensioni. Per questo la funzione organizzazione e la direzione risorse umane devono essere pronte a gestire nell’azienda un livello di cambiamento estensivo, senza precedenti, guidate da una visone lucida dell’obiettivo, del percorso e delle sue sfide.

 

mauro.biscotti@immaterialvalue.biz

 

 

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