Pareto Requiem

October 16, 2018

[Pubblicato originalmente su "Il Caffè Digitale" - The Innovation Group - Luglio 2018]

 

“Biscotti, cerchiamo di non perderci nei dettagli, individuiamo i problemi più rilevanti e risolviamoli” mi sento talvolta dire. Ineccepibile direste? Invece no, di solito non è un buon inizio.

L’aumento della complessità e la velocità del cambiamento, spingono i decisori aziendali a cercare semplicità, focalizzazione, incisività e immediatezza nelle soluzioni: l’aspettativa è che pochi, rapidi, brillanti interventi riescano a ottenere il risultato desiderato. 

Sottintesa, c’è la convinzione (o la speranza) che da qualche parte esista una curva di Pareto per la quale poche cause generino la gran parte dell’opportunità (o del danno). Risolte quelle cause, risolto il problema. Trovare le priorità non è forse l’obiettivo di ogni buon manager?

In un certo momento un’analisi può evidenziare un’incidenza ed un peso elevato per un certo tipo di evento. La logica di Pareto porta il management a focalizzarsi sulle criticità più importanti, dando minore priorità al resto. Ma in un sistema esposto al cambiamento emergono sempre problemi nuovi, di rilevanza diversa, e quelli minori sono destinati ad accumularsi, irrisolti. 

Questa logica porta, nel tempo, ad un progressivo degrado della prestazione operativa. Sprechi minuscoli, se presi singolarmente, così compenetrati nel flusso di lavoro e così consolidati da esserne considerati ormai parte integrante, inevitabile. Cosi diversificati da non farsi notare, così numerosi nella loro somma totale da essere critici per l’efficienza e l’efficacia complessiva dell’azienda.

Cosa ci dice Pareto? Poco ormai: nel tempo la coda delle cause minori si è allungata, ed ora si avvicinata ad una curva “piatta”, (dove il 20% delle cause produce il 20% degli effetti), e non si trova più un singolo problema decisivo da affrontare, ma piuttosto un fondo di l’inefficienza diffusa, pervasiva, che solo una trasformazione radicale (e non più problem solving) può gestire.

In un sistema complesso più che le cause radice e la loro incidenza, importano le dinamiche sistemiche. Si pensi ad un Cliente che fornisce per un periodo un input di scarsa qualità alla funzione che lo serve. La scarsa qualità all’origine genera attività operativa aggiuntiva, e se la capacità della funzione è satura (come sempre accade), questa entra in sofferenza. La produttività scende, aumentano backlog, code e tempi di attesa. Si inseriscono i solleciti ed i cambiamenti di priorità, che aggiungono altro lavoro ed aumentano la frammentazione delle attività e gli sprechi che essa comporta. Lavoro aggiuntivo e sprechi riducono ulteriormente qualità in uscita e produttività, che peggiorano code e tempi di attesa, e così via. Anche se la qualità dell’input si è ripristinata, e la causa originale è sparita, l’organizzazione è entrata in una dinamica rinforzante sfavorevole, un circolo vizioso che si autoalimenta e persiste nel tempo.

Cosa ci dice Pareto? Ancora poco, perché in questo scenario il concetto stesso di causa-effetto è più difficile da inquadrare: la criticità da gestire non è l’input Cliente di scarsa qualità (fattore transitorio e magari comunque poco governabile), ma piuttosto la incapacità sistemica di assorbire la variabilità esogena, caratteristica difficilmente riconducibile a una serie limitata e chiara di cause, identificabili e valutabili in modo indipendente nei loro effetti.

Un’azienda lancia la sua nuova applicazione sul mercato. Il business digitale basa la sua profittabilità sulla capacità di scaricare l’operatività sul Cliente e sull’automazione applicativa, lungo tutta la sequenza di interazioni previste e possibili nel ciclo di fruizione del servizio. Se durante questo percorso il Cliente non riceve risposta soddisfacente entro pochi click, l’interazione si sposta immediatamente su canali molto più onerosi (call center o help desk di supporto), o peggio diventa abbandono (si sposta sui siti della concorrenza o su altre modalità di soddisfazione del bisogno). Nel digitale i costi di transizione sono solitamente bassi, le alternative numerose. Basta poco per annoiare o irritare il Cliente e uscire dalle logiche di interazione previste e desiderate. Dettagli che nell’ottica del processo operativo dell’azienda possono essere insignificanti, diventano determinanti per l’esperienza Cliente.

Cosa ci dice Pareto? Nulla, perché probabilmente è un’analisi che non avremo nemmeno occasione di fare. Se l’applicativo ed il modello di business che supporta sono concepiti male nei loro dettagli (e non si confonda il concetto di Minimum Viable Product con la cattiva progettazione dell’esperienza Cliente), non si avrà tempo di rilevare il di risolvere il problema. La finestra di opportunità si è chiusa, non si avrà una seconda occasione.

 

La curva di Pareto non può essere certo messa in discussione come strumento in sé, né può esserlo la logica di affrontare i temi in ordine di importanza. Ha senso però stigmatizzare il modo di pensare, l’approccio e la sensibilità manageriale che il concetto sottende.

Vedere l’azienda come un insieme di processi definiti, statici, che in un dato momento possono presentare dei problemi, che il management deve isolare e indirizzare secondo priorità, con azioni correttive straordinarie (e magari supporto esterno), è molto limitante.

In un contesto complesso, in rapido cambiamento, l’attenzione deve spostarsi dal problema contingente alla capacità di progettare operatività per loro natura “robuste”, capaci strutturalmente di assorbire e gestire la variabilità e l’incertezza, prevenendo di fatto i problemi più che risolvendoli. LEAN, Design Thinking, System Thinking, Agile sono discipline che affrontano questa sfida secondo prospettive differenti, ma hanno tutte in comune vista sistemica, miglioramento continuo e attenzione al dettaglio.

Giocando con le parole, si potrebbe dire che il problema più importante è riuscire a costruire un’organizzazione che progetti sempre bene (e da subito) i propri processi ed i propri servizi, sia capace di reinterpretarsi continuamente e coniughi l’evoluzione di modello con l’attenzione ad ogni dettaglio della sua operatività, senza mai accumulare “debito operativo”, da nessuna parte.

Se non lo abbiamo fatto, e stiamo scomodando Pareto per affrontare solo i problemi più importanti che si sono manifestati, forse è già tardi.

 

M. Biscotti.

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