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Una disciplina per la produttività


Cosa è la LEAN esattamente? Al cuore della LEAN ci sono i concetti di causalità e valore.

Un’organizzazione esiste con lo scopo di dare un servizio che il mercato percepisce di valore, ed ottenerne in ritorno un ricavo. La LEAN afferma che un’organizzazione per avere successo deve svolgere solo azioni che servono per creare quel valore, azioni che producono qualcosa per cui il cliente è disposto a pagare. Ogni altra attività o situazione è definita spreco, e va rimossa.

Si può pensare che siano concetti ovvi, e che per un’azienda che deve competere sul mercato non possa essere diversamente. In realtà ovvi non lo sono tanto: per iniziare, la valutazione del contributo di un'attività alla effettiva creazione del valore non è immediata ne intuitiva.

Si prenda il controllo qualità: si può dire che sia un’attività a valore? Sembrerebbe di si, in quanto concorre a garantire le caratteristiche del prodotto o del servizio che interessano al cliente. La LEAN ragiona però in modo diverso: il controllo qualità a valle di un processo non serve al cliente, ma piuttosto rimedia all’incapacità dell’organizzazione di garantire che ogni attività sia svolta in modo perfetto all’origine.

Nelle aziende le attività relative all’assicurazione qualità sono importanti e devono essere svolte, perché può risultare operativamente e tecnicamente impossibile o antieconomico garantire una adeguata qualità all’origine. Nondimeno per la LEAN rimane uno “spreco”, che risulta “necessario” solo all’interno delle condizioni operative correnti.

La LEAN non fa altro che richiamare la necessità rivedere continuamente e criticamente tutto ciò che viene fatto, chiedendo di ragionare sul valore realmente prodotto, sia a livello di logica complessiva dei processi sia a livello di singoli comportamenti. L’attenzione costante della LEAN è rivolta alla possibilità di creare logiche operative sempre più semplici e performanti in cui anche gli sprechi che ora sembrano necessari siano minimi o nulli.

L’evidenza ci mostra che in azienda, nella crescente complessità interna e di contesto, la correlazione tra molte delle attività svolte e il valore generato per il cliente si perde. La difficoltà a mantenere una visione lucida dei flussi di valore principali e la mancanza di una cultura della semplicità, porta alla stratificazione di processi e strutture di governo la cui stessa gestione diventa estremamente onerosa. I processi a valore, drenati di risorse e portati a livelli di carico massimo diventano sensibili alla variabilità, ed entrano in stato di sofferenza, con il risultato di situazioni di emergenza continua che sembrano giustificare strutture di governo ancora più articolate. Alla fine l’azienda spende più risorse per governare sé stessa che non per servire il cliente. Lo “spreco” è enorme.

In questo senso la LEAN è ben più di una metodologia di miglioramento operativo, ma è piuttosto una “disciplina della produttività” che impone al modo con cui vediamo e pensiamo di mantenere sempre l’attenzione al nostri obiettivi ed ai nostri risultati ultimi.