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September 12, 2018

[Pubblicato originalmente su "Il Caffè Digitale" - The Innovation Group - Settembre 2018]

 

Cosa differenzia un processo da un progetto? Bè, dal punto di vista dell’organizzazione del lavoro sono situazioni molto diverse: il primo è una sequenza di attività standardizzate, che si ripetono uguali nel tempo, pensate per poter produrre un prodotto o un servizio con caratteristiche costanti e per un periodo indefinito. Il secondo è un insieme di attività individuate e pianificate per la realizzazione di un obiettivo specifico; il progetto è tipicamente “unico”, perché obiettivi e condizioni al contorno dipendono da fattori contingenti e difficilmente si ripresentano uguali, ed è “transitorio”, perché esiste come unità operativa solo fino al raggiungimento del risultato, con una scadenza temporale definita. Cambiano le logiche operative, cambia il problema manageriale,

Ciò che invece accomuna processo e progetto è che le attività da svolgere sono, in ambedue i casi, oggetto di un disegno preliminare, che ne determina in dettaglio natura e modalità di esecuzione.  

Nel processo i requisiti del prodotto/servizio sono accuratamente studiati per definire attività, strumenti, tecniche atti a massimizzare efficacia (qualità, velocità) ed efficienza (costo) del lavoro necessario a realizzarli. Il processo viene poi progettato e testato, prima di essere messo in esercizio, perché gli investimenti iniziali sono importanti, e gli adattamenti successivi devono essere minimi. Non si può andare a tentativi, e discipline come la LEAN Design ed il Design For Six Sigma hanno lo scopo di ridurre le fonti di variabilità e spreco ancora nella fase di disegno.

Anche nel progetto (quantomeno nel concetto “classico” di progetto, correttamene attuato), le attività sono definite in dettaglio, pianificate ed assegnate alle risorse, opportunamente dimensionate, prima di iniziarne l’esecuzione. Decomposizione delle attività,  (Work Breakdown Structure), tecniche di stima di costi ed effort, individuazione delle dipendenze, bilanciamento delle risorse nel tempo, sono tutti passaggi di elaborazione del piano che mirano ad assicurare una fase esecutiva efficiente ed efficace, ottimale. Ed anche per il progetto sono state concepite prassi, metodi e tecniche per aiutare a ridurre tempi, costi e rischi nel raggiungimento del risultato (PMI, PERT, CCPM etc) ancora nella fase di pianificazione.

L’idea di pensare, progettare con cura prima di agire ci appare abbastanza ovvia, ed è radicata nella cultura manageriale contemporanea. Giustamente si potrebbe dire, perché in contesti caratterizzati da dinamiche “lineari” e relativamente “lente” (ovvero quando il tempo e le informazioni per disegnare il processo e pianificare il progetto sono disponibili) non farlo in modo adeguato può comportare costi opportunità davvero importanti.

Smette di essere ovvia quando la velocità delle dinamiche ed il livello di incertezza aumentano: in queste condizioni le informazioni ed il tempo disponibili per pianificare/progettare le attività si comprimono drasticamente. Quando le specifiche per il prodotto o il servizio mutano continuamente, è difficile pensare di ottimizzare il processo, poiché viene a mancare il riferimento rispetto a cui farlo: diventa un “moving target”. Anche la pianificazione di progetto entra in sofferenza, poiché ci si trova nella necessità di iniziare a lavorare quando i requisiti non sono ancora chiari, o quando si è consci che le condizioni al contorno e/o i requisiti cambieranno comunque durante l’esecuzione, in misura tale da rendere ogni pianificazione iniziale molto poco significativa ed il processo di ri-pianificazione continua insostenibilmente oneroso.

In realtà, al crescere di variabilità ed incertezza, i concetti stessi di processo e di progetto vengono meno: il processo non ha più una natura ripetitiva, ed il progetto non ha più un perimetro preciso, ed una fase esecutiva con una scadenza definita. Si può dire che, in queste condizioni, i due modelli cessano di essere applicabili e devono essere sostituiti da un idea di operatività intrinsecamente più fluida e reattiva, in cui le fasi di disegno ed esecuzione si sovrappongono in una logica di adattamento e trasformazione continua. Non si tratta di progettare e pianificare meglio: si tratta di smettere di farlo in un certo modo ed a certi livelli di dettaglio. Non significa accettare dinamiche caotiche, ma piuttosto configurare in modo differente i fondamentali con cui l’operatività e concepita.

 

E’ certamente di un modo di organizzare il lavoro molto diverso. L’impossibilità di gestire in modo sostanziale un ciclo  progetto/pianifico – eseguo – controllo – correggo, rende molto meno applicabile una distinzione netta tra responsabilità manageriale e ruoli esecutivi. La decisioni sia sul “cosa” sia sul “come” devono essere prese contestualmente al manifestarsi dei singoli eventi, e questo cambia un po’ tutto. Significa che variabilità ed incertezza sono di fatto gestibili solo con livelli superiori di decentramento decisionale, multidisciplinarietà ed interoperabilità (minore specializzazione) e con una diversa modalità di governo, focalizzata sul flusso di lavoro complessivo e non sul controllo di dettaglio.

In diverse aziende è possibile osservare uno stato di sofferenza operativa, ed un’aspirazione a progredire ed aumentare il livello di strutturazione e di razionalità nell’organizzazione del lavoro. Ma incontrano un vincolo importante in parte proprio nella difficoltà a distinguere chiaramente tra le diverse situazioni, in parte nel rifiuto di mettere in discussione prassi e autorità consolidate.

Piaccia o non piaccia, è oggettivo che variabilità ed incertezza impongano di lavorare in modo diverso, ed in prospettiva è facile prevedere che ogni azienda sarà chiamata (prima o poi) a decidere quale sia la natura della propria operatività, nei vari ambiti, ed a fare scelte di fondo sul modello cui fare riferimento per ciascuno di essi.

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